SAMARBEJDER OG FUSIONER I FORSYNINGS­SEKTOREN PART 4: Tilrettelæggelse af processen

En fusion eller etablering af et forpligtende samarbejde i forsyningssektoren er en omfattende proces, som kræver god tilrettelægning. Artiklen giver indblik i en række punkter, man skal være opmærksom på, inden processen igangsættes.

I en artikelserie stiller vi skarpt på de problemstillinger, ejere eller virksomheder i forsyningssektoren bliver stillet over for i forbindelse med samarbejder og fusioner.

Her får du ”Samarbejder og fusioner i forsyningssektoren part 4 - Tilrettelæggelse af processen".

Læs part 1 om strategiske overvejelser her. 
Læs part 2 om samarbejdspartnere og samarbejdsmodeller her.
Læs part 3 om timing her.

Tilrettelæggelse af processen

Gennemtænk organiseringen

En fusionsproces eller etablering af et mere forpligtende samarbejde er en omfattende opgave, som kan kræve mange ressourcer fra dem, som skal drive processen. Det er vigtigt, at projektleder (eller projektansvarlig) får frigivet de ressourcer, som er nødvendige for at realisere projektet og sikre en god proces.

Når ledelsen igangsætter en proces, som direkte eller indirekte kan få betydning for (en del af) medarbejderens fremtidige arbejdsrammer, er det vigtigt at sikre, at de rigtige interessenter er informeret og inddraget i tilstrækkeligt omfang på de rigtige tidspunkter.

Det er også væsentligt, at beslutninger i processen træffes på det rigtige niveau i organisationen (herunder i ejerens organisation). På den ene side skal væsentlige beslutninger (fx om at indgå i en fusionsproces eller endelig beslutning om fusion) træffes tilstrækkeligt højt oppe i organisationen til at have den fornødne legitimitet. På den anden side skal projektorganisationen have den fornødne frihed til at kunne træffe beslutning om driftsmæssig betydning, og som har karakter af forberedende skridt. Derved undgås at projektet stoppes eller forsinkes, fordi organisationen venter på at få afklaret spørgsmål, som ikke er af principiel betydning for ledelsen eller ejerne.

Det kan være en fordel at dele ledelsen af processen ind i forskellige lag. Når der er tale om fusion mellem kommunale forsyningsvirksomheder, vil det øverste lag bestå af kommunalbestyrelserne i de involverede byråd, som i realiteten har det sidste ord i beslutningerne vedrørende samarbejdet. Typisk forberedes sagerne af en styregruppe, som består af de ledende medarbejdere i forvaltningen og evt. i forsyningerne. Dette arbejde omfatter fx forhandling af ejeraftale, fastlæggelse af bestyrelsens størrelse og sammensætning m.v.

Styregruppen træffer de overordnede beslutninger, som ikke er af væsentlig politisk betydning. Projektets tovholder og daglige ledelse forandres i en projektgruppe, hvor projektlederen håndterer de daglige spørgsmål og aktiviteter, der er nødvendige for at forberede en fusion. Herunder kan man efter behov etablere diverse faggrupper eller arbejdsgrupper. Faggruppernes opgaver vi være specifikke på konkrete forhold, som skal forberedes eller afklares inden for afgrænsede områder, fx personaleforhold, kundehåndtering, økonomistyring etc. Disse faggrupper sammensættes af medarbejdere, som arbejder på de pågældende områder. Typisk vil faggrupperne ikke bestå under hele processen, men kan oprettes, når det er nødvendigt, og nedlægges, når deres opgave er udført.

Start tidsplanen bagfra

Tidsplanen er det pejlemærke, man følger gennem hele processen for at sikre, at alting er parat, når den endelige beslutning er truffet, og beslutningstagerne er klar til at cementere beslutningen om sammenlægning/samarbejde. Tidsplanen skal tage højde for alle de skridt, der er på vejen til samarbejdet er etableret.

Vores tidsplaner bliver oftest til ved at starte bagfra. Når det er klart, hvornår ejerne ønsker at gennemføre beslutningen om samarbejde eller fusion, skal processen tilrettelægges, så der så vidt muligt tages højde for alle relevante forhold, som skal være på plads, inden beslutningen kan gennemføres. På den måde sikrer man, at alle frister samt kommunale og statslige myndigheders sagsbehandling er tænkt ind i processen – så vidt det er muligt.

Det er vigtigt, at planen er realistisk. Planen skal helst kunne rumme, at der opstår mindre forsinkelser, uden at det behøver at rykke ved hele planen.

Interessentanalyse

I en proces om sammenlægning af virksomheder eller opgaver, er der mange forskellige interesser, som kan komplicere eller forsinke processen.

En ikke uvæsentlig opgave for projektlederen og projektgruppen er derfor at danne sig et overblik over de væsentligste risici i projektet og de interessenter, som kan have indflydelse på projektet. Medarbejdere, ejere, eksisterende samarbejdspartnere eller naboer. Det er vigtigt, at man afdækker viften af interessenter. Medarbejderne er en særlig vigtig gruppe, som skal gives den fornødne opmærksomhed. Især i forbindelse med fusioner er medarbejderne udsatte. De fleste vil have et naturligt behov for løbende at få klare meldinger om forventninger til den fremtidige organisation, herunder om der er forventning om nedskæring i medarbejderstaben eller væsentlig ændring af arbejdsforholdene, fx de fysiske rammer. Hvor skal jeg møde? Hvem skal jeg dele kontor eller servicevogn med? Hvem er min nærmeste leder?

Derudover er medarbejderne afgørende i en fusionsproces, fordi de skal sikre den praktiske implementering af fusionen. Det er derfor nødvendigt, at processen og kommunikationen med medarbejderne tilrettelægges, så de er klædt på til at varetage implementeringsopgaven. Det kan eksempelvis gøres ved at inddrage medarbejdere så snart, der er noget officielt om processen, da det skaber ejerskab og engagement i stedet for usikkerhed og frustration.

Artiklen er en del af en serie om fusioner og sammenlægning på forsyningsområdet. Læs de øvrige artikler her:

kontakt

Line Markert

Partner

Klavs Gravesen

Partner

Rikke Søgaard Berth

Partner